第264章第1页_[穿越重生]《大国日化1981》作者：大江流_这会儿周渔就

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第264章（第1页）

周渔就起了身，带着徐倩出了门，有工作人员在旁边准备了一间办公室，让他们等在了那里。

会议室里，门一关，牛看山就带着稿子上了讲台，不过与平日里做报告开会不一样，这里只有讲台没有桌子椅子，只能站着讲。牛看山适应了一下，深深沉了口气，才面带坚毅之色讲了起来。

“我们南河日化在1981年之前，效益一直不错，究其原因，我们分析有两个，一是竞争少，二是管理比较严格。

从1982年开始，各日化厂产品进驻南河，我们的管理上出了漏洞，对内，车间人员懈怠，很多人本着吃大锅饭的想法，少干不干。

对外，因为目光短浅，从梅树村撤柜，销售上瘸了一条腿。外加没有相应的监管办法，业务处原处长贪污受贿中饱私囊，欺下瞒上，导致我们厂从去年起效益大降，今年更是入不敷出。在这样的情况下，做出改变是南河日化必须走的一步。”

他这个开头很平实，没什么出彩的地方，但有一点可取，那就是认清楚了自身的问题，所以，下面的领导们看着表情都挺好。

牛看山又接着讲了为什么选中了洗衣粉生产线――一是省内的七千万缺口，二是在全国范围内，肥皂销量节节下降，洗衣粉销量在节节攀升，洗衣粉是大势所趋。三是全国的洗衣粉生产线全部都是土法自制，生产能力小，成本高，相较来说，进口生产线能够最快效率产出合格又足量的洗衣粉。

这三个原因几乎是所有准备引进设备的主要原因，所以底下人沙沙地记着，并没有说什么。

牛看山接着说：“囿于我们目前的状况，生产线引进回来，我们怎么才能保证尽快盈利，我们厂从以下两点入手。”

“第一，对于我们的管理制度进行改革。”

“我们通过了大量走访，明确了我们的现在的问题所在，车间人少事多，领导干部人多事少，导致多干活拿得少，少干活拿得多，分配和监管都有问题。”

这话一出，下面就有领导点头了，南河日化存在问题是无需质疑的，但显然不是所有厂长都能认识到错误，都敢当面承认错误。

“介于此，一，我们在上个星期颁布了三项规定，一是进行人员调整，裁剪科室多余人员，不养闲人。我们厂共有员工767人，其中，厂领导6人，各科室人员251人，后勤93人，工人417人。”

“经过调整后，各科室人员减为141人，后勤人员增加5人，为98人，工人增加105人，共522人。”

他解释道：“这是因为过去因为管理松散，很多人以工代干，进入了科室，实际上，我们科室人员臃肿，人浮于事，所以在这次调整中，除有突出贡献的个别员工，其他的一概从哪里来回哪里去。”

要知道，能去科室的，肯定是走了门路的，如今一刀切全部返回，顶着的是非一般的压力。

可以说是破釜沉舟。

牛看山接着说：“二是下基层，厂领导下科室，科室领导下车间，从根本上强调了，干部是服务于工人的，科室是服务于生产的，所有的一切资源都为生产让路，从根本上拒绝人挡事的现象。”

“三是为了提高职工的工作热情和工作效率，我们开始实施经济责任承包制，主旨是利润承包，超额提成。规定了每个班组的生产任务，若超额完成，则超额部分，可以计提奖金。

这个制度实施后，原本很多工段因为衔接、工人懈怠导致的效率低下，因为浪费原材料导致的成本上升的问题彻底不见了，目前我们测算，生产效率提高了30%。”

可以这么说，南河日化除了是国企外，并没有什么优势。不过牛看山的这一系列改革，却是正中要害！

这一套措施和数据，说明了三点，南河日化既认知了自己的错误，有反思的能力。快速找到了解决的办法，有解决的能力。迅速地进行了执行，有行动力。

可以这么说，这三板斧很大程度上遮盖了他们的弱点，蒋学看了看，苏启生面上看不出来，不过张成新倒是很认同的样子，至于另一位领导，倒是没什么表示。

随后，牛看山又讲了讲他们将如何销售的问题，大致是两步，一方面投放广告打造名牌效应，另一方面招收销售员在各地进行销售，建造自己的销售渠道。

不过这个就没什么新意了，都是华美日化做出来的。

等着牛看山讲完出去，果不其然，张成新就开了口：“南河日化其实不容易，过去承担了全省一半的洗涤用品生产，没有功劳也有苦劳。

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